Un informe de DXC Leading Edge sobre cómo cambiar la forma en que pensamos, hablamos y asumimos la deuda tecnológica.
Los ejecutivos de la información y la tecnología se enfrentan todos los días al concepto de deuda técnica (o deuda tecnológica). Y es una noción porque se trata de un costo implícito, no tangible. Pero la deuda tecnológica tiene implicancias de gran alcance para una organización.
Es posible que las soluciones de ayer hayan funcionado en su momento, pero no resisten bien el paso del tiempo. Si bien es diferente de la obsolescencia o la depreciación, la deuda tecnológica puede ser mucho más perjudicial para el éxito de una organización e, incluso, para el precio de las acciones.
El daño potencial de la tecnología obsoleta (o la tecnología que no se adapta a una necesidad actual) puede medirse en miles de millones para la mayoría de las grandes empresas.
A cualquier ejecutivo se le hiela la sangre al pensar que entre el 20% y el 40% del valor de todo su patrimonio tecnológico antes de la depreciación puede estar inmovilizado en deuda técnica. En una encuesta histórica realizada en 2023 a 750 ejecutivos de tecnología e información de alto nivel encargada por DXC Leading Edge, solo cinco encuestados dijeron que la deuda tecnológica no estaba en su registro de riesgo. Los otros 745 indicaron que figura explícitamente en la lista o es un subconjunto de otra línea de trabajo. Los líderes reconocen que la deuda tecnológica limita la capacidad de una organización para adaptarse al cambio.
En una nueva serie de podcasts de 3 episodios, Overcoming Tech Debt, los expertos de DXC discutirán cómo la deuda tecnológica puede limitar el crecimiento de una organización; cómo mejorar la calidad y la puntualidad de la toma de decisiones basada en datos; y cómo utilizar estrategias comerciales avanzadas para extraer el máximo valor de los activos de datos empresariales. Accede a los episodios aquí.
Estos focos de tecnología, códigos, prácticas o formas de trabajo obsoletos también son obstáculos en otros sentidos. Bloquean el camino hacia la innovación, y el 46% de los ejecutivos de TI señalan que “muy a menudo encuentran restricciones” o que “la deuda tecnológica tiene un efecto dramático” en la capacidad de su organización para buscar la transformación digital o crecer.
Las organizaciones no se proponen crear deuda técnica. Sin embargo, cuando un curso de acción particular se topa con fuerzas dentro y fuera de la organización, colisionan y ¡boom! La deuda tecnológica se expresa de maneras que destruyen valor. Suele ser una serie de compensaciones que conducen a una suboptimización que se vuelve cada vez más difícil de deshacer. Pero el problema no tiene por qué mantenerse de esta manera. Hay un lado positivo en la deuda tecnológica: la modernización.
Este informe analiza cómo los equipos de liderazgo pueden comprender y replantear la deuda tecnológica de un problema que debe resolverse a algo que debe abordarse como parte de los esfuerzos de modernización. Argumentamos que esta deuda debe abordarse con firmeza uniendo a los CIO y CTO con sus pares en toda la empresa. Exploramos la deuda tecnológica a través de la lente de los incentivos organizacionales y demostramos que, para acorralarla y controlarla, la arquitectura organizacional y la gestión del desempeño son esenciales. Priorizar y abordar estas áreas es el primer paso en el camino para servir mejor a los clientes y partes interesadas.
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Replantear la deuda tecnológica
El término deuda tecnológica conlleva connotaciones negativas de carga y riesgo. A menudo implica que las cosas no se hicieron bien debido a limitaciones de tiempo, presupuesto o habilidades. Las organizaciones podrían intentar poner números estimando qué tan grande es la inversión necesaria para resolver la deuda y hacer las cosas exactamente bien. Pero ¿qué significa “correcto” en este contexto?
Hay situaciones en las que la respuesta parece clara. Por ejemplo, si no instalas los parches de seguridad a tiempo, no sólo habrás acumulado deuda tecnológica; habrás también expuesto a tu organización y su ecosistema a riesgos de seguridad de terceros, lo que podría conllevar una responsabilidad importante.
Pero no siempre está claro dónde comienza la deuda tecnológica. Por ejemplo, ¿es una deuda tecnológica si tu empresa utiliza un código en una prueba beta que no es tan eficiente como se desea, pero permite probar una nueva función? A menudo, la respuesta es no.
69%
de los encuestados dijo que mejorar los márgenes operativos era el principal resultado deseado para sus esfuerzos de modernización.
El impacto de la deuda tecnológica radica en su capacidad para obstaculizar la adaptabilidad de una organización.
La investigación de DXC Leading Edge indica que la transformación basada en plataformas crea un entorno para el aprendizaje constante, el cambio y la evolución posterior, con múltiples beneficios, incluido el replanteamiento de cómo se contiene y reduce la deuda de la organización. Conoce más:
El impacto de la deuda tecnológica radica en su capacidad para obstaculizar la adaptabilidad de una organización. Pocas personas se quejarían de soluciones desgastadas pero funcionales si todavía son aptas para su propósito. Sin embargo, los rápidos cambios en el entorno externo pueden volver problemáticas incluso las soluciones que alguna vez fueron perfectas.
El lenguaje utilizado para describir la deuda tecnológica puede ser difícil de manejar e inconsistente. Esto puede contribuir a la inacción organizacional porque es muy fácil para las personas en toda la empresa ignorarlo o relegar la deuda tecnológica a un segundo plano. Pero eso sería un error. Es imperativo que las organizaciones adapten el lenguaje que utilizan para transmitir no sólo la urgencia, sino también la necesidad de una acción concreta y cuantificable.
Deudores tecnológicos
La deuda tecnológica es un apodo erróneo. De hecho, la deuda tecnológica abarca la deuda de infraestructura, aplicaciones, UX, datos y procesos, así como la deuda de conocimiento resultante de la disminución de la inteligencia sistémica y la gestión ineficaz. Estos pueden entenderse mejor como deuda organizacional.
Cuando las organizaciones reconocen estas diversas formas de deuda, obtienen una comprensión más clara de los desafíos que enfrentan. Abrir la apertura puede revelar una parte vulnerable de factores no técnicos que contribuyen al déficit de adaptabilidad de una organización.
Lidiar con la deuda organizacional requiere un cambio de mentalidad. Es esencial generar flexibilidad dentro de la organización y empoderar a las personas para que prioricen y comprendan el impacto de la deuda. Esta transición de la deuda a la modernización es un proceso continuo que exige una gestión constante e iterativa. La ventaja: lleva la conversación de la deuda tecnológica a la deuda organizacional, propiedad de todos los ejecutivos, no solo de TI.
Las organizaciones pueden y deben redefinir su enfoque hacia la deuda tecnológica y verla como parte del proceso de modernización. Comprender que la deuda tecnológica surge de diversas compensaciones y decisiones subóptimas permite a los líderes abordarla de manera más efectiva.
Sobre los autores:
Dave Reid es el director de investigación de DXC Leading Edge, responsable de su investigación, liderazgo de pensamiento estratégico y agenda de asesoramiento. Dave tiene una experiencia significativa ayudando a ejecutivos de empresas y tecnología a dar forma a sus planes para explotar las oportunidades que ofrece el mundo digital. Además de su función de liderazgo, Dave ha impulsado la investigación sobre transformaciones empresariales y digitales; iniciativas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG); y liderazgo con ejecutivos C-level. Se desempeña como asesor de confianza para muchos de los clientes de DXC. Antes de DXC, Dave fue líder tecnológico en GlaxoSmithKline. Conéctate con Dave en LinkedIn.
Krzysztof (Chris) Daniel es investigador y asesor de DXC Leading Edge y enseña a otros cómo utilizar Wardley Maps de forma eficaz para su beneficio. Chris trabaja con los clientes para aplicar Wardley Maps a casos de uso particulares, incluida la subcontratación, la modernización de TI y la transformación empresarial. Le gusta mapear sesiones con clientes, guiar un proceso de identificación de oportunidades y riesgos y definir áreas de crecimiento. Chris es el autor del curso en línea Wardley Mapping y un miembro activo de la comunidad más amplia de Wardley Mapping. Conéctate con Chris en LinkedIn.
Cristene González-Wertz es investigadora senior y asesora de DXC Leading Edge. Tiene experiencia en una amplia gama de industrias, especialmente electrónica, manufactura y servicios públicos. Aplica una mentalidad de innovación a la investigación sobre sostenibilidad y interacción entre humanos y tecnología. Cristene aporta su amor por los datos y el diseño de interacción a historias de negocios que abarcan casos de uso e industrias. Es una ávida consumidora de medios y tiene su propio podcast, Venta minorista bien hecha. Antes de unirse a DXC, Cristene pasó más de 10 años en el Institute of Business Value de IBM. Conéctate con Cristene en LinkedIn.
Stuart Cartwright es director de Luxoft, una empresa de tecnología DXC. Como parte del equipo de Alliance Management en Cross-Industry Solutions, Stuart promueve y asesora sobre la dirección de comercialización global y la solución de ofertas de ingeniería y modernización. Se centra en proporcionar a las organizaciones de ventas y de campo globales las últimas tendencias del mercado, ofreciendo mensajes, herramientas, capacitación y soporte relacionados. Tiene más de 39 años de experiencia en transformación digital, modernización de aplicaciones, estrategia de TI y desarrollo y gestión de carteras. Conéctate con Stuart en LinkedIn.