El futuro de la banca minorista: Sin fricción, personalizada y cohesiva

La banca abierta y la banca digital han despertado en los clientes de la banca minorista un apetito por un verdadero servicio sin contacto, sin fricciones y personalizado al alcance de su mano las 24 horas del día, y por aplicaciones fáciles de usar que ofrezcan una amplia selección de productos y servicios de diferentes instituciones.

Por el contrario, el sector de la banca minorista se ha contentado con ejecutar procesos empresariales anticuados que distan mucho de estar exentos de fricción. Copias impresas de documentos y visitas en persona para cerrar los préstamos o realizar comprobaciones financieras siguen siendo habituales en muchas instituciones.

Esto ha creado una importante oportunidad para los disruptores del sector: los "bancos directos" digitales que no tienen sucursales físicas y realizan toda su actividad en línea. Estas entidades han optimizado sus experiencias de cliente para atraer a los consumidores que aprecian los procesos en línea sin fricciones en lugar de las interacciones en persona.

Está claro que los bancos que no pueden -o no quieren- evolucionar y ofrecer procesos sin fricción simplemente perderán clientes en favor de los que sí pueden, especialmente a medida que los bancos emergentes se consolidan.

El sector de la banca minorista tradicional, incluida la gestión de patrimonios con su gama de interacciones de persona a persona, ha tenido que dar un paso atrás y reevaluar sus procesos: funciones multicanal, necesidades de documentación y almacenamiento, la gestión y la seguridad de los datos y, sobre todo, las experiencias de usuario de los clientes. Sin embargo, seguir apoyando las interacciones de persona a persona es un reto complicado para los bancos que están gestionando al mismo tiempo la automatización de procesos, el desarrollo y la colocación de productos, iniciativas de gestión de costos y el cumplimiento de marcos regulatorios en constante cambio.


El camino hacia la banca digital


A medida que intentan ser más digitales, los bancos tradicionales tendrán que aprovechar datos y análisis fiables para formular nuevas líneas de productos. Pero la agilidad tecnológica debe extenderse igualmente a motores de riesgo, las plataformas centrales, y la presentación de informes pertinentes y oportunos. De lo contrario, el ciclo de vida de los productos resulta demasiado lento y los clientes se alejarán. La automatización debe entrelazarse con la analítica y con la colocación de productos para aumentar la eficiencia de los procesos, mantener la personalización y generar un perfil de cliente para ofrecer los productos en línea que los consumidores desean. Esta última tarea plantea inquietudes en torno a la privacidad y la seguridad de los datos personales. La confianza en los datos debe establecerse primero antes de poder activar e impulsar los resultados de negocio, incluidas las ventas cruzadas.

Del mismo modo, el auge de la banca digital y su mayor dependencia de los datos se ha traducido en una creciente exposición a la ciberdelincuencia. Asegurar al usuario, al colaborador (cuando el trabajo a distancia es viable) y a la sucursal debe ser una prioridad.

Mantener la fidelidad de los clientes también es un reto para los bancos tradicionales, ya que la captación de clientes en línea, las plataformas de servicio 24 horas y los procesos digitales facilitan a los consumidores la búsqueda de mejores líneas de crédito y de productos de ahorro entre varios proveedores bancarios.

Los bancos tradicionales también deben decidir qué productos son básicos o transaccionales (o ambos), y cuáles son estratégicos y de alto margen; a continuación, deben centrarse en la eficiencia (automatización, AI, ML, procesamiento directo) para los primeros, y en la participación del cliente (interacción de alto contacto y valor añadido) para los segundos. La gestión de este resultado exige un mejor uso de los datos disponibles.

Tras bambalinas, las empresas de servicios financieros deben pasar de "la nube primero" a "la nube bien". La empresa define qué funcionalidad debe estar en la nube, en lugar de qué aplicación, pero aun así puede haber una dificultad para migrar las cargas de trabajo y cumplir los objetivos de consumo.

Una cuestión emergente, que es fundamental tanto para los bancos digitales como para los tradicionales, es la prioridad que se está dando a las iniciativas medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Cada vez más, los consumidores quieren saber si su cartera de préstamos, hipotecas o inversiones es neutral desde el punto de vista de las emisiones de carbono, de tal modo que las organizaciones tienen que cubrir las líneas de productos para supervisar el uso del carbono y luego perfeccionar las operaciones anidadas para mejorar los resultados.


Mejorar la banca minorista


DXC está ayudando al sector bancario tradicional a superar estos retos. Administramos centros de contacto para muchos de los servicios financieros de nuestros clientes, lo que es crucial para proporcionar un contacto cara a cara a medida que aumentan los cierres de sucursales, y permitimos que las organizaciones comprendan, confíen y aprovechen los datos de fuentes internas y externas para ayudar a informar sobre cómo adaptar sus ofertas y establecer una mejor fluidez entre las categorías de minoristas, patrimonio y activos, e impulsar la formulación de nuevos productos. Paralelamente, nuestros equipos de ingeniería pueden centrarse en los motores de riesgo/evaluación y en las plataformas centrales de back-office para establecer la agilidad; sin el backend, el canal digital se verá arrastrado hacia atrás.

Además, nuestro servicio Connected Bank-as-a-Service (CBaaS) proporciona un estado de plataforma modular para ajustar las prioridades de modernización. Nuestra estructura de transformación de aplicaciones traslada la funcionalidad de los bancos a la nube y, al mismo tiempo, migra de una infraestructura de alto costo a una de bajo costo. Las herramientas ESG de DXC establecen un seguimiento de las emisiones de carbono a nivel de línea de producto, señalando las zonas críticas en las que hay que centrarse, mientras que nuestros flujos de BPO persiguen y eliminan el uso de papel. Por último, nuestras prácticas de seguridad abarcan tanto los servicios financieros como el sector público, protegiendo las operaciones de misión crítica de nuestros clientes.

Es imperativo que los bancos tradicionales empiecen a evolucionar su negocio para adaptarse a las expectativas de los consumidores más exigentes de hoy en día.

El tiempo, después de todo, es dinero.


Sobre el autor

Andy Haigh es el director de Banca y Mercados de Capitales (BCM), en EMEA para DXC Technology.

Con más de 20 años de experiencia en la industria de BCM, el enfoque de Andy se extiende a través del portafolio de BCM de DXC, gestionando tanto las relaciones con los clientes como las actividades de desarrollo de negocios dentro de nuestro portafolio de cuentas en EMEA.

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